UBS und Beyond Budgeting

Vor gut einem Jahrzehnt hat sich die Wirtschaft in der öffentlichen Wahrnehmung stark in Richtung virtuelle Welt, Digitalisierung, Datenströme, immaterielle Werte und eine Art Leichtigkeit verändert. Firmenbewertungen an der Börse zeigten ähnliche Tendenzen, und der Umgang mit Budgets und anderen wirtschaftlichen Zusammenhängen sowie Zwängen wurde ebenfalls flexibler. Man sprach etwa von «adaptiven Organisationen», von «lernenden Unternehmen», die Chancen zur Entwicklung viel effizienter packen sollten als traditionellere Gesellschaften.

Sehnsucht nach Befreiung
Zu dieser Stimmung passte die Wendung Beyond Budgeting. Im Jahr 1998 war als Diskussionsplattform für Firmen die Institution des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) gegründet worden. Dass Begriff und Vorgehensweise des «BB» nach der Jahrtausendwende viele Anhänger fanden, ist insofern leicht verständlich, als diese Ansätze eine Art Sehnsucht nach Befreiung zu befriedigen versprechen. Appelle gegen Budgetierungs-Besessenheit wurden zu grossen Themen in Presse und Management-Literatur.

Enthusiasmus in der UBS
Unter den Grosskonzernen, die als besonders engagierte Verfechter auftraten, wenn es ums Überwinden des Budgetierens ging, war seinerzeit die Grossbank UBS. Anton Stadelmann, damaliger Finanzchef des Bereichs Wealth Management and Business Banking des Konzerns, legte in einem Interview in der Zeitschrift «zfo» im Jahr 2005 dar, dass die Bank nach einer sieben- bis achtjährigen Periode des ununterbrochenen Kostensenkens dringend auf Wachstum umstellen müsse.
Ob die exogenen Faktoren, etwa die Konjunktur- oder Branchenbedingungen, günstig seien oder nicht, spiele bei der anvisierten neuen Herangehensweise keine grosse Rolle. Die UBS könne in allen Szenarien wachsen – und sei dies auch nur relativ zu den Konkurrenten statt absolut.
Auf die Frage, wieweit die UBS die Budgets abgeschafft habe, sagte Stadelmann: «Wir haben Budgets nicht teilweise abgeschafft, wir haben sie komplett abgeschafft! Wir budgetierten nur noch auf Stufe der Geschäftsleitung im Sinne strategischer Überlegungen, ohne ein Budget für jemand anderen daraus abzuleiten. Der Budgetprozess hat unser Unternehmen jedes Jahr für Wochen und Monate gelähmt. Die Kräfte, die für den Budgetprozess verbraucht wurden, wollen wir freisetzen.» Laut Stadelmann suchte man den Übergang zu einer neuen Geisteshaltung, einer neuen Wachstumskultur, bei der alle im Unternehmen voneinander lernen würden. Ins Auge springt der Satz: «Die Wachstumsstrategie soll sich selbst prägen und nachhalten.» Die UBS verlange von Mitarbeitern die Bereitschaft, «von den Besten zu lernen»; die Initiative nannte man «Leadership for Growth».

Im Abschwung verschollen
Die Herausforderung, so Stadelmann, sei jedoch gross; man müsse vermeiden, dass die internen Ranglisten im Sinne von Benchmarks oder internem Konkurrenzkampf missverstanden würden. Auf den Einwand, Wachstumsstrategien seien doch eher etwas für risikofreudige Manager, antwortete Stadelmann, es gebe viele risikoscheue Menschen; der Erfolg liege darin, dass man diese Leute in die neue Situation hineinführe und das Risikodenken vermittle.
Heute ist von diesen Ansätzen in der UBS kaum mehr etwas zu sehen. Nach Angaben der Kommunikationsabteilung sind Beyond Budgeting wie auch deren Verfechter nicht mehr im Konzern. Vor allem seit der Finanzkrise dominierten strenge, zentralisierte Budgetprozesse, eine strikte Kostenkontrolle, das Überprüfen von Stellen sowie relativ kurzfristige Planungshorizonte. Die UBS-Buchhaltungsabteilung bestätige denn auch, offene Modelle à la Beyond Budgeting seien typisch für Aufschwungphasen; das Pendel schlage dann aber in die andere Richtung aus, wenn es um Bereinigungen und Kostenkontrolle gehe.

Budgetfreier Alltag in KMU
Es gibt allerdings eine andere Art des Vorgehens ohne Budget, die solche Pendelschläge nicht kennt und verhältnismässig solid wirkt, dabei aber flexibel bleibt: Es ist die Arbeitsweise der kleinen Firmen unter den KMU. In Gesprächen mit Unternehmenschefs und Beratern zeigt sich immer wieder, dass Strategien und Budgets in dieser Gruppe keine grosse Rolle spielen. Vielmehr, so wird oft betont, gehe es zunächst einfach ums Realisieren des Machbaren. KMU-Chefs schauen, dass mindestens die Kosten gedeckt werden; oft lebt man insofern von der Hand in den Mund, als Käufe oder Investitionen je nach Liquiditätslage getätigt oder unterlassen werden; oder der Markt wird primär «um ein Produkt herum» bearbeitet, das bereits im Sortiment und erprobt ist. Und statt Budgets zu erstellen, gibt es meist einfach den Griff zur Buchhaltung, um nachzuschauen, wie es im Vorjahr war.

Quelle: Beat Gygi, Karriere der Budgetlosigkeit bei der UBS und in KMU. Neue Zürcher Zeitung 235 (23.1.14): 32

Beyond Budgeting (BB) bedeutet a priori keine "Befreiung", sondern vielmehr ein fundamental unterschiedliches Führungskonzept, das einen Paradigmenwechsel bedingt.

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