Budgetierung als Zeitfresser

Mit dem Herbstbeginn beginnt für viele Firmen auch die (unsägliche) Budgetierung. Die einen benötigen dafür einen Tag, die andern arbeiten wochen- oder monatelang daran und haben darob kaum noch Zeit fürs echte Geschäft. Deswegen befassen wir uns in diesem Beitrag mit den wichtigsten Zeitfressern Budget-Grundlagen, Systembrüche, Zielsetzung und Detaillierungsgrad.

Budget-Grundlagen

Zum Budgetieren bedarf es seriöser Grundlagen und klarer Aussagen darüber, wo die Reise hingehen soll. Häufig happert es in dieser Beziehung krass. Denn entweder wird ins Blaue budgetiert oder die Grundlagen werden wohl erarbeitet, nehmen aber so viel Zeit in Anspruch, dass für das Budgetieren eigentlich zu wenig Zeit übrig bleibt. So sind strategische Handlungsvarianten wie z.B. der Aufbau einer Vertriebsorganisation in Russland im Rahmen der Mehrjahresplanung zu behandeln und nicht im Budget. Im Budget ist lediglich der Effekt einzurechnen (erhöhter Finanzbedarf, erhöhter Personalbedarf, etc.). Es ist also wichtig, die Budget-Grundlagen vor der eigentlichen Budgetierung zu erarbeiten.

Systembrüche

Nicht nur bei der Budgetierung führt eine Vielfalt von Systemen zu Komplikationen und Ineffizienz. Oft anzutreffen ist der Umstand, dass das Budget anders gegliedert ist als die Rechnungslegung. Auf diese Weise lassen sich die Zahlen nicht ohne Weiteres vergleichen, sondern erfordern arbeitsintensive, sowie fehlerbehaftete Über- und Herleitungsberechnungen.

Zielsetzung

Bei grösseren Unternehmen wird das Budget von mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erarbeitet. Die Verkaufsverantwortlichen erstellen das Umsatzbudget und die Personalverantwortlichen das Personalbudget aufgrund des angemeldeten Bedarfs der Kostenstellenleiter. Wenn nun die Verantwortlichen wohl Ziele vor Augen haben, die Ziele aber nicht abgestimmt sind, so ist weiter nicht erstaunlich, wenn das zusammengebaute Gesamtbudget unerwünschte Ergebnisse hervorbringt und der Budgetierungsprozess deswegen ganz oder teilweise wiederholt werden muss. Ziele sind deshalb unbedingt im Voraus festzulegen und von der obersten Führung auf die Teilbereiche aufzubrechen. Aber Achtung: So wichtig die Ziele auch sind, so heikel ist ihre Festlegung, denn die Versuchung ist gross, für alles und jedes Ziele zu setzen. Dabei kann es leicht zu Zielkonflikten kommen. Anders als in der Geometrie, wo man mit Leichtigkeit überprüfen kann, ob sich ein Dreieck bei vorgegebenen Winkelgraden überhaupt zeichnen lässt, liegen die Probleme in der Betriebswirtschaft resp. bei der Budgetierung oft im Verborgenen. Ein Gesamtbudget lässt sich problemlos erstellen, auch wenn z.B. für den vorgesehenen Umsatz viel zu wenig Personal budgetiert wurde. Nicht plausible Budgets lassen sich nichtsdestotrotz an unrealistischen Kostenstrukturen erkennen. Liegt die Krux bei der Finanzierung, so würde dies am ehesten eine Mittelflussrechnung zeigen.

Detaillierungsgrad

Ein weiterer Zeitfresser ist die Detaillierung. Viele können der Versuchung, möglichst alles detailliert zu budgetieren, einfach nicht widerstehen. Es mag sein, dass ein detailliertes Artikelbudget noch Sinn macht. Spätestens aber beim Büromaterial hören selbst eingefleischte Budgetierer auf, sich mit Details zu befassen. Es stellt sich demzufolge für jeden die Frage nach der optimalen Detaillierung, zumal ein höherer Detaillierungsgrad die Budgetgenauigkeit nicht zwangsläufig erhöht, mit Sicherheit aber den Überblick erschwert.

Braucht es ein Budget?

Namhafte Firmen wie z.B. Toyota budgetieren nicht. Und da Toyota von einem Erfolg zum andern eilt und die Konkurrenz weit hinter sich lässt, ist das Budgetieren offenbar nicht ein zwingendes Instrument, wie es in Kontinentaleuropa noch gelehrt und gelebt wird. Der Hauptgrund, wieso das Budgetieren ins Wanken gerät, liegt daran, dass sich die meist kostenzentrierten Budgets mit den tatsächlichen Erfolgsfaktoren wie z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität und Innovation nicht oder zu wenig befassen. Fortgeschrittene Führungsleute verwenden ihre (ohnehin) knappe Zeit lieber für Wichtigeres. Nebenbei bemerkt: Das Führen ohne Budget ist unter dem Begriff “Beyond Budgeting” bekannt geworden.

Fazit

Das Budget bildet für viele Unternehmen ein unverzichtbares Führungsmittel, das gelebt wird, koste es was es wolle. Da parallel zum Budget in der Regel noch mehrjährige Planungsrechnungen erstellt und weitere Führungsinstrumente eingesetzt werden, kommt es in weiten Teilen zu kostspieligen Doppelspurigkeiten. Dass es mit der Budgetrelevanz zudem häufig nicht weit her ist, lässt sich auch mit Prozentangaben auf zwei Dezimalstellen genau auf Dauer nicht vertuschen. Deshalb ist man gut beraten, sich über den Nutzwert der Budgetierung Rechenschaft abzulegen. Letzten Endes beweisen nachhaltig erfolgreiche Unternehmen wie z.B. Toyota oder Nestlé, dass es auch ohne Budget geht.

Der Budgetierungsprozess ist zumeist ein Zeitfresser. Zum Glück gibt es mit dem Beyond Budgeting Konzept eine alternative Führungsmethode.

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